Buchrezension: “Digital Offroad”
Bosch, U., Hentschel, S., & Kramer, S. (2018). Digital Offroad: Erfolgsstrategien für die digitale Transformation (Vol. 10263). Haufe-Lexware:Freiburg ISBN: 978-3-648-10931-1

Buchrezension: “Digital Offroad”

Digitale Transformation, was ist das überhaupt und wie kann man sie gestalten? Das Buch “Digital Offroad” verspricht darauf eine Antwort zu geben. Damit Sie sich einen Eindruck verschaffen können, habe ich eine Rezension des Ratgebers verfasst. Diese umfasst meine persönliche Einschätzung gefolgt von einem Exzerpt, welches die meiner Ansicht nach wichtigsten Punkte zusammenfasst.

Bosch, U., Hentschel, S., & Kramer, S. (2018). Digital Offroad: Erfolgsstrategien für die digitale Transformation (Vol. 10263). Haufe-Lexware:Freiburg ISBN: 978-3-648-10931-1(*)

Einschätzung:

Die Autoren stellen im Ratgeber ihr Konzept des Digital Offroad vor. Damit meinen sie eine grundsätzliche Einstellung, mit der die digitale Revolution erfolgreich gemeistert werden kann. Die Metapher
Offroad verknüpfen die Autoren im gesamten Buch mit der bildhaften Sprache des Autofahrens. Sie nutzen die metaphorische Sprache, um komplexe Prozesse verständlich zu machen. Dies gelingt meist sehr gut, da sich passende Metaphern durch jedes Kapitel ziehen und somit den roten Faden des Buches darstellen.

Die Autoren sind der Meinung, dass die Digitalisierung klassische und in der Vergangenheit erfolgreiche Unternehmen und Wertschöpfungsketten erodieren lässt und fordern von den Unternehmen eine agilere Ausrichtung. Unterfüttert mit vielen Beispielen erläutern die Autoren in 12 Kapiteln wesentliche Aussagen ihres Konzepts. Starke Begriffe wie „positive Paranoia“ prägen den Beginn des Buches, wetzen sich aber im weiteren Verlauf des Buches etwas zu stark ab. Leider halten die Autoren das Niveau der ersten Kapitel nicht durch, was dazu führt, dass viele Aspekte einfach nur wiederholt werden (so zum Beispiel das Konzept der beidhändigen Führung).

Es bleibt bei mir der Eindruck, viel gelernt, aber dazu nur das halbe Buch gelesen haben zu müssen. Stark finde ich dennoch die bildhafte Sprache, den deutlichen Verweis auf die Wichtigkeit der Unternehmenskultur und viele Beispiele aus der Praxis.

Ich habe viele wichtige Dinge mitgenommen und empfehle das Buch jedem, der sich über die Implikationen der digitalen Transformation informieren möchte.

Exzerpt:

Vorwort (S.9-13)

These: Die digitale Revolution wird die gesamte Arbeitswelt verändern. Es geht dabei weniger um die Technik an sich, sondern um Führung. Unternehmen müssen flexibel handeln und gemeinsam am Strang ziehen, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: Den Kunden, den Markt und den Wettbewerb. Viele Firmen wissen, dass sie sich wandeln müssen (sense of urgency), jedoch ist das „Wie“ vielen nicht klar.

Kapitel 1: Forget the Valley! (S.13-29)

These: Die digitale Revolution ist ein Wandel zweiter Ordnung: Es geht ums Ganze und nicht nur um die Oberfläche. Unternehmen sollten eine Digitalstrategie erarbeiten und diese auf Nummer 1 der Agenda setzen (S.19)

  • Eine Digitalstrategie ist nötig, weil der Markt sich immer schneller verändert und Geschäftsmodelle somit
    erodieren. Seit 2001 sind etwa 50 % der Fortune-500 Firmen verschwunden und dies wird immer schneller gehen.
    Digitale Geschäftsmodelle werden schnell mächtig (winner takes it all effect) und deshalb fürchten 43% der
    globalen Firmen das Ende ihres Geschäftsmodells in den nächsten drei bis fünf Jahren (S.18ff.)
  • Die Mentalität der Unternehmen muss sich von „das haben wir schon immer so gemacht“ hin zu test and fail fast
    ändern, dies muss in der Unternehmenskultur (lernende Organisation) spürbar sein. Das ist „ein Überlebensticket
    für die nächsten fünf Jahre“ (S.19). Der mächtige deutsche Mittelstand muss sein Geschäftsmodell in die
    Digitalisierung überführen und neue Geschäftsmodelle entwickeln, um zusätzliche Umsatzquellen zu erschließen
    (S.24)

Kapitel 2: Gesunde Paranoia: Neue Konkurrenten lauern hinter jeder Ecke (S. 29-49)

These: Unternehmen müssen eine gesunde Paranoia an den Tag legen und wachsam nach vorne zu schauen, um ihr Geschäftsmodell auf die Zukunft auszulegen (S. 29f.)

  • Gesunde Paranoia als Mindset: Bewusstsein haben, dass man immer angegriffen werden kann. Dieses Mindset ist ein
    Frühwarnsystem, welches ständig die möglichen Schwachpunkte identifiziert und so schnell und flexibel auf
    Marktveränderungen reagiert (S.30ff.)
  • Eine gesunde Paranoia schützt vor Aktionismus (zu schneller Wandel) und Schockstarre (keine Aktion) und hilft,
    mögliche Disruptionen selbst voranzutreiben. Digitale Disruptionen stellen Industrien auf den Kopf und zerstören
    ganze Wertschöpfungsketten (S. 34.). Gesunde Paranoia lässt ideal antizipieren und so ist zu konstatieren:
    „Ideenreichtum plus Kundenfokus lautet die (vereinfachte) Zauberformel für den Erfolg des Unternehmens (S.39)
  • Methode der beidhändigen Führung (rechte Hand innovationsfördernd, linke Hand traditionelle Führung) (S.36)
  • Annahme einer VUCA-Welt (Unbeständigkeit, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) macht traditionelle
    lineare Geschäftsplanung überflüssig. Stolpersteine sind hier die vergangenheitszentrierte Zukunftsplanung, der
    zu späte Wandel und die Überheblichkeit (S.42f.)

Unternehmen sollten innovative Formate und Umstrukturierungen vornehmen, um von der digitalen Revolution nicht verschluckt zu werden (S.43f.)

  • Aufbau eines DigitalLabs (Projektteams, die sich auf der rechten Hand mit digitalen Innovationen beschäftigen
    und in StartUp-Manier arbeiten)
  • Newsroom (Großraumabteilung als Nukleus des digitalen Wandels und ein gelebter Kulturwandel)
  • „was wäre wenn?“: eine heterogene Zusammenstellung an Mitarbeitern reflektiert regelmäßig absichtlich
    hypothetisch anhand eines Brainstormings mögliche Szenarien und clustert diese. Anschließend werden Strategien
    zur Vermeidung bzw. zum Reagieren entwickelt (S.46f.)
  • „Disrupt Me!“: eine Gruppe vertritt das traditionelle Geschäftsmodell, eine zweite Gruppe Strategien zum Angriff
    dieses Geschäftsmodells. So entstehen schnell etliche disruptive Ansätze, die das bisherige Modell erweitern
    oder ersetzen könnten. Zentral ist hier eine Machtbarkeitseinschätzung (S.46)
  • Reverse Pitch: Traditionelle Unternehmen pitchen ihre Idee vor Gründern aus der Start-Up-Jury (S.47)
  • Unternehmen müssen sich selbst disrupten, sich selbst angreifen, bevor das andere tun

These: Kapitel 3: Goin‘ Offroad: Setz die Karre in den Dreck (S.49-66)

Unternehmenskultur ist oft zu allgemein und deshalb nutzlos. Dabei ist eine authentisch entwickelte, differenzierte Unternehmenskultur ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil, der auch Fachkräfte anzieht (S. 50ff.)

  • Fast alle großen Firmen haben dieselben Werte benannt, diese sind aber zu allgemein. Nicht Respekt oder Leistung
    sind sinnvolle Werte der Unternehmenskultur, sondern differenzierte Werte, die darauf abzielen, Strukturen,
    Ressourcen und Menschen so auszurichten, dass das Unternehmen am Markt erfolgreich agieren kann (S. 52)
  • Bottom-Up Werte, die von allen gemeinsam beschlossen werden sind meistens nur das Mindestmaß an Konsens und
    tragen nicht zur Differenzierung bei. Die Kultur sollte vielmehr die charakteristischen Werte der Firma
    ausdrücken und sich durch Zweckgebundenheit auszeichnen (S.53f.)
  • Exzentriker sind Menschen, die sich bewusst von der Allgemeinheit abheben und Dinge anders machen. In Amerika
    und England wird ein Exzentriker geschätzt, in Deutschland herrscht oftmals der preußische Ordnungs- und
    Disziplin-Sinn vor, der Exzentrik hemmt (S. 57)
  • Die junge Generation der Millenials verfolgt andere Werte als die Generationen vor ihr. Sie kann nochmals in die
    Generation Y und die Generation K unterteilt werden. Die Generation Y (1980-1995) hinterfragt viele
    vorherrschende Dinge und die Generation K (1995-2002) steht den Medien und Firmen sehr kritisch gegenüber. Für
    diese Generation stehen Werte an erster Stelle (Nachhaltigkeit, eine bessere Welt, Authentizität) und sie sind
    bereit, konsequent zu handeln (Job wechseln, weniger Geld für sinnvolle Tätigkeit). Zudem ist das Ziel der
    Anstellung auf Lebenszeit tot, sowie das Vertrauen in Unternehmen stark geschädigt. Junge Millenials möchten bei
    einer coolen Firma arbeiten und da reicht es für etablierte Unternehmen nicht, die Startup-Atmosphäre
    nachzuahmen

Kapitel 4: Mach dich schmutzig und krempel die Ärmel hoch (S.67-80)

These: Eine beidhändige Unternehmenskultur mit einer positiven Fehlerkultur führt zu einer resilienten Firma, die wettbewerbsfähig bleibt (S. 70ff.)

  • Die ambidextrische Führung bedeutet, das Vorhandene optimal zu nutzen und das Neue zu entdecken und optimal zu
    integrieren. Ein Unternehmen kann so innovativ werden und gleichzeitig das Tagesgeschäft erfolgreich führen.
    Wichtig ist dazu eine grundsätzliche Einschätzung über Bereitschaft und Bereich der Innovationen (S.70f.)
  • Motivation und Teamerfolg hängen maßgeblich von Führung und Sicherheit ab. Sicherheit meint, dass Teammitglieder
    keine Angst haben, für Fehler bestraft zu werden. Somit hängt es von der Führung ab, ob ein Mitarbeiter
    bestmöglich arbeitet. Eine gute Führung führt zu 70% mehr Motivation. Motivierte Mitarbeiter sind um 31%
    produktiver und erzielen 37% höhere Ergebnisse (S. 74)
  • Unternehmen sollten die Struktur monatlich überprüfen und aktualisieren, um die Resilienz des Unternehmens an
    sich zu stärken. Resilienz bedeutet Widerstandskraft und kann auf den Mitarbeiter und das gesamte Unternehmen
    gesehen werden
  • Die Digitalisierung hat die Belastung für Arbeitnehmer stark erhöht: „Informationsflut, hohes Arbeitsvolumen,
    Termindichte etc. beeinträchtigen Körper und Seele deutlicher (sic!) stärker als früher.“ (S.77)
  • Anstatt Schwächen zu bekämpfen, sollten lieber Stärken gestärkt werden. Aufgaben sollten den Experten zugeteilt
    werden und nicht nach Funktion. Dies erhöht nachweislich den Erfolg

Kapitel 5: Rollenspiele: Wer macht was? (S.81-103)

These: Die gesamte C-Riege muss die digitale Wende unterstützen und sie als notwendig und sinnvoll anerkennen. Es kann helfen, einen Verantwortlichen (CDO) zu benennen, der diese Strategie entwickelt und gestaltet (S.82f.)

  • Digital Leadership als Führungsstil, der agil und flexibel den Markt mit einer gesunden Paranoia beobachtet und
    als Coach fungierend die gesamte Firma mitnimmt (S.86f.)
  • Digitalisierung und Änderung von Strukturen gehen oft mit Angst einher und spalten die Belegschaft. Dem sollte
    durch eine durchdachte Strategie und anderen Maßnahmen (Change Agents, authentisches Vorleben) entgegengewirkt
    werden (S.87.)
  • Manager müssen die klassische Hierarchie loslassen und anstatt Kontrolle muss Vertrauen und eine positive
    Fehlerkultur treten. Nur so lassen sich junge Fachkräfte gewinnen und halten (S.92)
  • Rollen der C-Etage: Der CEO gibt den Kurs vor und lebt authentisch neue Werte, der CHRO sorgt dafür, dass alle
    Mitarbeiter am Wandel beteiligt werden, erhöht den digitalen IQ und fördert eine positive Fehlerkultur, der CSO
    erkennt innovative Umsatzchancen, der CFO hat flexibles Budget für innovative Projekte, der CMO nutzt als Early
    Adopter die digitalen Tools im Marketing, der CIO sorgt dafür, dass die Technik innovative Projekte ermöglicht
    und der CDO treibt als Macher die Transformation an und vermittelt zwischen allen Parteien. (S.103)

Kapitel 6: Lost in Navigation? Wer die Straße verlässt, braucht einen klaren Orientierungspunkt (S.105- 118)

These: Etwas anders zu machen ist für Unternehmen und Personen schwieriger als gedacht, da Menschen in soziale Kontexte eingebunden sind und sich anpassen. Bei innovativen und disruptiven Prozessen sollten Unternehmen sich auf das Wesentliche verlassen. Zentral ist dabei das Ziel, welches sich an den beiden Fluchtpunkten Kundenanforderungen und Sinnstiftung (S.105ff.)

  • Rational handelnde Unternehmer sind kein Homo Oeconmicus, sondern sich an der Umwelt und den Limitierungen
    ausrichtende Menschen, die somit in zweiter Ebene rational handeln (S.106 f.)
  • Unternehmen sollten sich weniger an festgefahrenen Denkmustern und hochkomplexen, entscheidungsabnehmenden
    Technologien wie KI etc. orientieren, da in innovativen Kontexten nicht Altbekanntes analysiert, sondern Neues
    entdeckt werden soll. Dabei kommt es vor allem auf ein Ziel und auf das Gespür der Umgebung an (direkter
    Kundenkontakt etc.) (S. 111f.)
  • Digitale Transformation bedeutet in erster Linie, dass sich die Unternehmen anpassen und an den Fixpunkten
    Kundenorientierung und Sinnstiftung ausrichten. Die Karten werden neu gemischt und werden sicherlich nicht
    alteingesessenen Big Playern zugeteilt, die sich nicht an die neuen Gegebenheiten anpassen. Zentral ist in
    diesem Kontext die Unternehmenskultur (S.114ff.)

Kapitel 7: Need for Speed (S.119- 130)

These: Dank neuartiger Technologien gilt heutzutage das Credo „Schnell frisst langsam“. Innovativen Unternehmen stehen Methoden des Proto- und Pretotypings zur Verfügung, um durch Trial-and-Error die Nachfrage und das Potenzial neuartiger Produkte zu validieren (S. 122f.)

  • Erfolgreiche und zukunftsorientierte Unternehmen teilen „die DNA, Ideen in Produkte und Services zu verwandeln,
    die Kunden kaufen“ (S. 119)
  • Eine echte Innovation ist nicht die Erneuerung von Altbekanntem, sondern das Entwickeln eines völlig neuen
    Lösungsansatzes. Mittlere und große Unternehmen verfügen über alle notwendigen Ressourcen, um regelmäßig und
    schnell Innovationen zu entwickeln (S.120)
  • Die Autoren verweisen auf drei Stoßrichtungen (Masse, Streuwinkel und Geschwindigkeit), um Innovationen zu
    entwickeln. Möglichst frühes Testen ist wichtig, da zwar 25.500 neue Produkte pro Jahr gelauncht werden, aber
    80% davon floppen (S.120f.)
  • Rapid Prototyping und Pretotyping sind Methoden des schnellen Testens von Produkten am Markt. Die Autoren
    unterteilen diese Herangehensweisen wieder in verschiedene Typen (Fake Door, mechanischer Schachroboter,
    „Pretend to own“ und Pinnochio) (S.122 ff.)

Kapitel 8: Fehler sind famos – Reifenwechsel leicht gemacht (S.131-152)

These: Eine positive Fehlerkultur, in der intelligente Fehler gefördert werden, macht innovative Unternehmen aus und ist maßbeglich für den Erfolg (S.133f.)

  • In vielen deutschen Unternehmen herrscht eine Null-Fehler-Toleranz, die Innovationen systematisch verhindert.
    Besser wäre: „Eine auf Planungssicherheit basierende Fehlervermeidungs-Kultur wird abgelöst durch eine positive
    Fehlerkultur“ (S. 133)
  • Intelligente Fehler zeichnen sich gegenüber vermeidbaren Fehlern durch massive Learnings und langfristigen
    Gewinn (ROF) aus. Es gibt unterschiedliche Formate, eine positive Fehlerkultur zu etablieren (Fuck-Up-Formate).
    Zentral ist eine Top-down Initiierung (S.138f.)
  • 360-Grad-Feedback (Feedback von allen) führt nicht zu gewünschtem Erfolg, sondern zu Fehlervermeidung

Kapitel 9: Road to Hana: Auch Umwege führen zum Ziel (S.153-170)

These: Die Autoren verdeutlichen anhand einer gefährlichen Straße in Hawaii symbolhaft, worauf es bei der Digitalisierung ankommt. Neben der Aufforderung, auch gefährliche Nebenstraßen zu nehmen und die Komplexität zu reduzieren, ist zudem Authentizität zentral (S.170)

  • Digitalisierung und ein einfaches Leben ergänzen sich auf eine symbiotische Art und Weise, so können Anhänger
    des Vanlife ortsunabhängig arbeiten und fahren ihren Konsum meist zurück (S. 155ff.)
  • Digitalisierung und neue Werte (wie Nachhaltigkeit und Authentizität) sind keine freiwillige Wahl, sondern ein
    zu gestaltender, nicht aufhaltbarer Prozess (S.165)

Kapitel 10: All terrain, all the time: mit dem neuen wandlungsfähigen Unternehmen durchstarten (S.171-182)

These: Ein erfolgreiches Unternehmen findet die Balance zwischen Beständigkeit und Flexibilität, um angepasst am Markt zu überleben (S. 177).

  • Unternehmen müssen in der digitalisierten Arbeitswelt immer agiler werden. Agile Netzwerke, Leuchtturmprojekte
    und ähnliche Methoden können von der Unternehmensführung initiiert werden, um den digitalen Wandel auch in der
    Unternehmenskultur überzeugend anzubrechen (S.181)
  • Starre, langfristige und lineare Zukunftspläne haben ausgedient und werden durch Wochen-, oder Monatspläne
    ersetzt, die dem sich ständig verändernden Markt gerechter werden (S.180)

Kapitel 11: Kohle durch Kultur: Wandel ist kein Selbstzweck (S.183-195)

These: Eine erfolgreich angewendete Firmenkultur zahlt sich aus, dies beweisen nicht zuletzt stark durch Kultur geprägte Einhörner aus den USA (S.186f.)

  • Kultur hat seit jeher einen originären Zweck, der auch in Unternehmen klar definiert ist. Kultur innerhalb eines
    Unternehmens muss eine Symbiose mit den Unternehmenszielen herstellen und ist die „Lebensversicherung“ auch in
    schwierigen Zeiten (S. 183)
  • Anders als autoritär- und giergeprägte Leitsätze, steht in der digitalen Welt Transparenz an erster Stelle und
    wird zudem durch Win-Win- und Sharing Economy ersetzt (S.187)
  • Kultur manifestiert sich in verhaltensbezogenen Kontexten, also in dem Leben von Hierarchien, in der
    Mitarbeiterzufriedenheit und dem Führungsverhalten. Eine sinnvoll ausgerichtete Unternehmenskultur kann den
    Unternehmenserfolg um 30% steigern (S.193)

Kapitel 12: Niveauregelung – Zurück auf den Highway! (S. 197-206)

These: „Die Offroad-Strategie ist kein zweckgebundene Einmallösung. Sie ist vielmehr als anpassungsfähige Denkhaltung zu verstehen, mit deren „Can-Do-Mentalität“ die vielfältigen Herausforderungen der digitalen Zukunft angegangen und gelöst werden können“ (S.197).

  • Etablierte, große Unternehmen verlieren an Zugkraft, Wertschöpfungsketten erodieren. An die Stelle einer
    linearen Struktur treten immer mehr Plattformen, die besonders effizient Angebot und Nachfrage zusammenbringen
    können (S.198f.)
  • Programmieren wird eine Grundkompetenz in der digitalisierten Welt und ein technologisches Know-How ist auch für
    CEOs wichtig, um Trends wie Clouds und KI einschätzen und nutzen zu können (S.201ff.).

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